Identificação e superação de limites

Às vezes passo a refletir e me questionar o quanto somos imensos diante de nossas limitações e ao mesmo tempo como podemos ser pequenos diante de nossa grandiosidade. De um lado, há pessoas que desperdiçam tempo justificando seu desinteresse e falta de proatividade, criando uma incapacidade física, mental e profissional. Suas maiores criatividades se baseiam em argumentos para justificar que não conseguem algo que mal tentaram fazer e justamente por isso, ficaram distantes de o conseguirem. O mais decepcionante é quando algumas pessoas utilizam em seus argumentos o insucesso e fracasso de terceiros como referência, chegando a comentar: “bom, pelo menos fui melhor que fulano” ou ainda, “mas beltrano é pior que eu”. É irônico, mas essas pessoas criativas em justificativas de fracasso jamais argumentam algo como “não consegui o resultado desejado porque não tive coragem de seguir” ou “eu tenho certeza de que não consegui porque não tive interesse em testar meus limites” e milhares de outros comentários. A superação não depende de classe social, cor ou educação. Sua superação depende de ter um objetivo em sua vida e acreditar em algo. Superar uma dificuldade não quer dizer que terá todo o sucesso no dia seguinte. Significa alcançar um pequeno sucesso diariamente, uma vitória a cada momento. Obviamente precisando vencer várias dificuldades e paradigmas, e de repente poderá até ter medo. Você deve ter medo de desistir e não de continuar. Ir de encontro ao que acredita é o que fará a grande diferença para sua realização e superação. Pesquisando na internet temos a opção de conhecer vários textos ou vídeos sobre pessoas que se superaram. Há pessoas da terceira idade fazendo acrobacias com enorme grau de dificuldade e mais perfeitas que muitos adolescentes. Há outras sem os membros inferiores e superiores, que vivem sem depender de ajuda, que trabalham, cozinham, nadam, enfim, têm qualidade de vida melhor do que uma pessoa com o corpo perfeito. Isso porque não procuram criar justificativas e vivem em busca de soluções para serem auto-suficientes, enquanto a maioria se encontra dependente, não realizando algo enquanto alguém não o entregar prontinho em suas mãos. Um fato é verdadeiro: o ser humano somente comprova sua capacidade quando realmente precisa dela. A maioria busca, infelizmente, problemas onde eles não existem. Há aqueles que somente controlam suas finanças depois de terem perdido tudo, outros valorizam os entes queridos quando passaram por momentos traumáticos, outros organizam melhor seu tempo quando a falta de tempo foi responsável por prejudicá-los em algo. Quaisquer que sejam as necessidades de superações, ao meu ver as limitações são muito mais psíquicas do que reais. Há muito mais preocupação em se identificar um motivo para não fazer algo do que em ver os bons resultados que serão obtidos caso seja realizado. Exija mais de você! Exija mais tempo para aproveitar a convivência com os familiares, exija mais tempo para realizar sua tão desejada viagem, mais esforço para aprender o idioma que está estudando, mais dedicação no esporte, mais interesse em seu aprendizado. Exija mais disposição para ser feliz! Exija, exija e exija! Seja mais disposto a evoluir e se superar. Seja mais disposto a entender e acreditar. Acredite que suas aptidões podem se revelar muito além do que você conhece e teste os limites de sua capacidade física e mental. Mas teste principalmente os limites de sua capacidade de perseverar! Seu poder de superação está muito além de seus músculos, bens e recursos financeiros. Sua maior superação dar-se-á quando acreditar que você realmente é capaz! Críticas: como fazer e receber Esse é um dos assuntos mais delicados acerca do comportamento de um profissional, seja em qual área for. É natural que fiquemos chateados ao saber que nosso trabalho não está tão bom quanto imaginamos. O ilustrador João Carlos, do site Ilustrend, descreveu perfeitamente a situação: “a maioria dos artistas vê seus desenhos como filhos, e tal qual a mãe que não aceita que estranhos critiquem seus filhos, esses artistas também não aceitam”. O problema é que a crítica é muitas vezes interpretada como ofensa e, no entanto, deveria ser vista como uma espécie de termômetro. Quando bem feita, a crítica tem muito mais a adicionar do que um simples elogio. Críticas Construtivas X Críticas Destrutivas Muitos de vocês já ouviram falar em crítica construtiva e crítica destrutiva, mas uma boa parte das pessoas se confunde quanto ao seus reais significados. É comum acharem que um elogio é uma crítica construtiva e uma ofensa é uma crítica destrutiva, mas esse tipo de pensamento é um equívoco. Um elogio pode ser até mais destrutivo do que uma ofensa, porque quando um artista só recebe elogios ele começa a se acomodar, achar que está tudo lindo, tudo perfeito, e não é assim que a banda toca. Eu vejo com muita frequência aspirantes postando seus rabiscos nas redes sociais e recebendo uma avalanche de elogios de seus amigos e parentes. Agora eu pergunto: essas pessoas levam a sério seu desejo de se tornar um ilustrador profissional? A maioria nem sabe o que é preciso para tanto. Acham que se você desenha algo mais incrementado que um boneco de palitos, já é um desenhista talentoso. Outro lado negativo dos elogios é tornar a mente fechada para as verdadeiras críticas: “Pô, tem cinquenta amigos meus escrevendo aqui o quanto curtiram meu desenho, aí chega esse fulaninho pé rapado que se acha a última bolacha do pacote e diz que o pescoço do meu personagem tá muito longo?”. Então, meus amigos, tomem muito cuidado com os elogios. Nunca os valorize mais que uma boa crítica. Sobre as ofensas não há muito a se dizer. Se alguém simplesmente chegar em você e falar: “Tá feio”, “como você desenha mal”, e coisas do tipo, ignore. Nada disso vai fazer você crescer, e ficar com raiva dessas pessoas é uma perda de tempo. Desenvolvendo uma boa crítica Ao meu modo de ver as críticas devem ser equilibradas. Um bom crítico consegue ver, em um trabalho, o lado bom e o lado que pode ser melhorado. É ótimo ressaltar os pontos positivos de uma obra porque além de abrir caminho para os pontos negativos, você acaba dando uma motivação para a pessoa. Mas aí chega a hora de tocar nos assuntos mais delicados. Dizer simplesmente que algo está errado não é uma opção. A pessoa precisa entender que você quer ajudá-la. O ideal é que você invista algum tempo argumentando e explicando seu ponto de vista. Se tiver alguma indicação de estudo é melhor ainda. E lembre-se: seja sempre cordial, evite agir como o dono da razão. A humildade é uma ótima professora. Sempre tenha em mente que, mesmo que você indique um caminho para a pessoa, é ela quem deve escolher segui-lo ou não. Abrindo a mente para as críticas Agora que já entendemos um pouco mais sobre o poder de uma boa crítica, é importante saber como se comportar ao receber uma. No caso de críticas destrutivas, como já foi dito antes, o melhor é ignorar. Aplique suas energias em atividades mais produtivas do que uma discussão infértil. Mas quando receber uma boa crítica é importante, em primeiro lugar, agradecer à pessoa que lhe dedicou um tempo para avaliar seu trabalho. Em segundo lugar, lembre-se que não é porque você recebeu uma crítica bem feita que ela deve ser aceita. Você tem que desenvolver a habilidade de se avaliar, sozinho ou a partir de uma crítica. A pessoa que analisa seu trabalho raramente conhece seu objetivo, logo, o que ela escreveu pode ou não se aplicar as suas necessidades. Outra situação que acontece com frequência é a pessoa que recebeu a crítica querer analisar os trabalhos de quem a fez, a fim de saber se a pessoa tem ou não o direito de falar sobre o assunto. É verdade, eu já fiz muito isso. Acontece que em uma dessas vezes eu aprendi uma ótima lição. O que aconteceu foi que na época eu desenhava muito no estilo japonês e, como tal, fazia os olhos e as sobrancelhas por cima dos cabelos. Aí veio esse cara e me disse que ficaria melhor se os fizesse por baixo. Na hora eu me senti mal, eu não desenhava tão bem, mas ainda assim me considerava melhor que ele. No entanto, depois de pensar um pouco, eu resolvi fazer o que me foi aconselhado. Um simples detalhe que gerou um resultado muito melhor nos meus trabalhos. Então, amigos, pensem o seguinte. Não esperem boas críticas apenas de quem desenha melhor do que vocês. Eu já recebi ótimas análises até de quem não desenhava nada. Meu conselho é o seguinte: sempre que possível, tente colocar em prática o que lhe foi recomendado, apenas para ter certeza de que aquilo foi, ou não, útil. Se você chegar à conclusão de que o tal conselho não serviu para você, depois de agradecer, tente educadamente explicar a situação e pedir um conselho mais voltado para seu objetivo. Assim você também estará demonstrando que valoriza a opinião da pessoa. Solução de problemas Um dos veículos mais acessíveis para levar os alunos a aprender a aprender é a solução de problemas. Diante de um ensino baseado na transmissão de conhecimentos, a solução de problemas pode constituir não somente um conteúdo educacional mas também, e principalmente, um enfoque ou uma forma de conceber as atividades educacionais. A solução de problemas baseia-se na apresentação de situações abertas e sugestivas que exijam dos alunos uma atitude ativa e um esforço para buscar suas próprias respostas, seu próprio conhecimento. O ensino baseado na solução de problemas pressupõe promover nos alunos o domínio de procedimentos, assim como a utilização dos conhecimentos disponíveis, para dar resposta a situações variáveis e diferentes. Assim, ensinar os alunos a resolver problemas supõe dotá-los da capacidade de aprender a aprender, no sentido de habituá-los a encontrar por si mesmos respostas às perguntas que os inquietam ou que precisam responder, ao invés de esperar uma resposta já elaborada por outros e transmitida pelo livro-texto ou pelo professor. Mas a solução de problemas não vai exigir somente procedimentos adequados e determinadas atitudes ou disposições. A solução de problemas tampouco é alheia ao terceiro tipo de conteúdos, os tradicionais fatos e conceitos. Os procedimentos, sejam habilidades ou estratégias, aplicam-se a alguns conteúdos fatuais e conceituais que, se não forem compreendidos pelos alunos, impossibilitam que estes concebam a tarefa como um problema. Em outras palavras, sem compreensão da tarefa os problemas se transformam em pseudoproblemas, em meros exercícios de aplicação de rotinas aprendidas por repetição e automatizadas, sem que o aluno saiba discernir o sentido do que está fazendo e, por conseguinte, sem que possa transferi-lo ou generalizá-los de forma autônoma a situações novas, sejam cotidianas ou escolares. Conseqüentemente, é importante, antes de começar a analisar as estratégias e processos envolvidos na solução de problemas, estabelecer com maior nitidez possível a distinção entre exercício repetitivo e um problema. Podemos partir de uma definição clássica de problema, que o identifica com “uma situação que um indivíduo ou um grupo quer ou precisa resolver e para a qual não dispõe de um caminho rápido e direto que o leve à solução” (Lester, 1983). Esta definição, com a qual parecem concordar a maioria dos autores, quer dizer que uma situação somente pode ser concebida como um problema na medida em que exista um reconhecimento dela como tal, e na medida em que não disponhamos de procedimentos automáticos que nos permitam solucioná-las de forma mais ou menos imediata, sem exigir, de alguma forma, um processo de reflexão ou uma tomada de decisões sobre a seqüência de passos a serem seguidos. Esta última característica seria a que diferenciaria um verdadeiro problema de situações similares, como podem ser os exercícios. Dito de outra forma, um problema se diferencia de um exercício na medida em que, neste último caso, dispomos e utilizamos mecanismos que nos levam, de forma imediata, á solução. Por isso, é possível que uma mesma situação represente um problema para uma pessoa enquanto que para outra esse problema não existe, quer porque ela não se interesse pela situação, quer porque possua mecanismos para resolvê-la com um investimento mínimo de recurso cognitivo e pode reduzi-la a um simples exercício. De forma sintética, podemos dizer que a realização de exercícios se baseia no uso de habilidades ou técnicas sobreaprendidas (ou seja, transformadas em rotinas automatizadas como consequência de uma prática contínua). Limitamo-nos a exercitar uma técnica quando enfrentamos situações ou tarefas já conhecidas, que não representam nada de novo e que, portanto, podem ser resolvidas pelos caminhos ou meios habituais. Assim, um problema é, de certa forma, uma situação nova ou diferente do que já foi aprendido, que requer a utilização estratégica de técnicas já conhecidas (Pozo e Postigo, 1993). Mas existe outra importante e sutil relação entre exercícios e problemas. Se um problema repetidamente resolvido acaba por tornar-se um exercício, a solução de um problema novo requer a utilização estratégica de técnicas ou habilidades previamente exercitadas. Por ora queremos salientar que os exercícios e os problemas exigem dos alunos a ativação de diversos tipos de conhecimento, não só de diferentes procedimentos mas também de diferentes atitudes, motivações e conceitos. Na medida em que sejam situações mais abertas ou novas, a solução de problemas representa para o aluno uma demanda cognitiva e motivacional maior do que a execução de exercícios, pelo que, muitas vezes, os alunos não habituados a resolver problemas se mostram inicialmente reticentes e procuram reduzi-los a exercícios rotineiros. Na solução de problemas, as técnicas “sobreaprendidas” previamente exercitadas constituem um meio ou recurso instrumental necessário, mas não suficiente, para alcançar a solução; Passos para a solução de um problema: a solução do problema exige uma compreensão da tarefa, a concepção de um plano que nos conduza à meta, a execução desse plano e, finalmente, uma análise que nos leve a determinar se alcançamos ou não a meta. Mas a aceitação de uma tarefa como um problema não depende somente dos alunos. Depende também, em grande parte, de como ela foi apresentada e como o professor conduz a aula. Uma mesma tarefa tirada de qualquer livro-texto pode ser percebida pelos alunos como um exercício ou como um problema, dependendo de como percebam a sua funcionalidade dentro da aprendizagem, a partir da forma como o professor a apresenta, orienta a sua solução e a avalia. Embora não possam ser dados critérios infalíveis para gerar cenários que situem os problemas e evitem que os alunos os mecanizem como simples exercícios, o quadro 5.1 resume doze critérios que podem ser levados em consideração para reduzir a probabilidade de que os problemas propostos pelo professor sejam vistos pelos alunos somente como exercícios. Esses critérios devem ser levados em consideração tanto ao formular o problema como durante o processo de sua resolução por parte dos alunos, bem como na avaliação do mesmo. Alguns critérios que permitem transformar as tarefas escolares em problemas, em vez de em simples exercícios. Na proposição do problema 1. Propor tarefas abertas que admitam vários caminhos possíveis de resolução e, inclusive, várias soluções possíveis, evitando as tarefas fechadas. 2. Modificar o formato ou a definição dos problemas, evitando que o aluno identifique uma forma de apresentação com um tipo de problema. 3. Diversificar os contextos nos quais se propõe a aplicação de uma mesma estratégia, fazendo com que o aluno trabalhe os mesmos tipos de problemas em diferentes momentos do currículo, diante de conteúdos conceituais diferentes. 4. Propor tarefas não só com um formato acadêmico mas também dentro de cenários cotidianos e significativos para o aluno, procurando fazer com que o aluno estabeleça conexões entre ambos os tipos de situações. 5. Adequar a definição do problema, as perguntas e a informação proporcionada aos objetivos da tarefa, usando, em diferentes momentos, formatos mais ou menos abertos, em função desses mesmos objetivos. 6. Usar os problemas com fins diversos durante o desenvolvimento ou seqüência didática de um tema, evitando que as tarefas práticas apareçam como ilustração, demonstração ou exemplificação de alguns conteúdos previamente apresentados ao aluno. Durante a solução do problema 7. Habituar o aluno a adotar as suas próprias decisões sobre o processo de resolução, assim como a refletir sobre esse processo, dando-lhe uma autonomia crescente nesse processo de tomada de decisões. 8. Fomentar a cooperação entre os alunos na realização das tarefas, mas também incentivar a discussão e os pontos de vista diversos, que obriguem a explorar o espaço do problema para comparar as soluções ou caminhos de resolução alternativos. 9. Proporcionar aos alunos a informação que precisarem durante o processo de resolução, realizando um trabalho de apoio, dirigido mais a fazer perguntas ou a fomentar nos alunos o hábito de perguntar-se do que a dar resposta às perguntas dos alunos. Na avaliação do problema 10. Avaliar mais os processos de resolução seguidos pelo aluno do que a correção final da resposta obtida. Ou seja, avaliar mais do que corrigir. 11. Valorizar especialmente o grau em que esses processo de resolução envolve um planejamento prévio, uma reflexão durante a realização da tarefa e uma auto-avaliação pelo aluno do processo seguido. 12. Valorizar a reflexão e a profundidade das soluções alcançadas pelos alunos e não a rapidez com que são obtidas. Atitude positiva O Apóstolo Pedro, vivendo no meio de circunstâncias difíceis e grandes dúvidas sobre o futuro, foi capaz de manter uma atitude positiva e encorajar outros para fazer o mesmo. I. Desejando uma atitude positiva A. A Busca por auto ajuda e soluções mágicas B. A tendência para atitudes negativas – Mc. 14:66-72 C. A facilidade de concentrar no negativo – Pedro foge! (Mc 16.7) D. A história de negação e frustração de nossas almas. E. O conceito errôneo de Deus: "sabendo que és homem severo" (Mt 25.24-25). F. Somente uma boa atitude nos possibilita vencer um mau momento – "Alegrai-vos no Senhor" II. A necessidade de uma atitude positiva A. Base – aprofundado na verdade. Não é apenas exercício da mente, nem controle mental, é confiança! 1. O dom do Novo Nascimento – Vs. 3 a. O dom da grande misericórdia – vs. 3 b. O dom da viva esperança – Vs. 3 Há dois tipos de esperança i. Que espera onde não há esperança – esperança vã. ii. Que espera com viva esperança – esperança evangélica. c. O dom de uma certeza inabalável – Vs. 4 Como não ter esperança se cremos na vida eterna? 2. O dom de uma Nova posição – vs. 4 a. Herdeiros de uma herança – Lc. 12:13-21; Mt.6:19-21 b. Uma heran,ca incorruptível – “aphtartos”. c. Uma herança sem mácula – “ amiantos” d. Uma herança imarcessível – “ amarantos”. e. Uma herança irrefutável – At. 12:4-6 3. O dom de uma nova segurança - I Pd. 1:5 a. Guardados pelo poder de Deus – II Co.11:32 (termo militar) b. Guardados através da fé c. Guardados para a salvação - B. A construção – Uma aplicação constante da verdade. 1. Através de estudo constante 2. Através de uma lembrança constante 3. Através de um encorajamento constante. III. Demonstrando uma atitude positiva A. A demonstração de louvor – vs. 3 1. Louvor que é espontâneo – 2. Louvor que é inteligente – B. A demonstração da esperança – vs. 13,21 1. Uma esperança que é expectativa 2. Uma esperança que é persistente – A demora fortalece a esperança. C. A demonstração da fé 1. Uma fé que é bem arraigada – Não é o quanto você crê que é importante, mas em quem você crê! 2. Uma fé que é bem nutrida Motivação e criatividade A motivação e liderança são resultados de atitudes de uma administração de recursos humanos voltada para a satisfação e bem estar de seus funcionários, tomando por base as recompensas e benefícios oferecidos aos empregados, sejam recompensas ou benefícios monetários ou não monetários. A motivação e liderança serão abordados em conceitos e teorias, exemplificando como atuar e gerar a motivação através das recompensas,o papel do líder na geração da motivação entre empresa e empregado. Os planos de benefícios são apresentados de suas origens até seus objetivos, passando pela importância de serem aplicados nas organizações. A palavra motivação vem do Latin “motivus”, relativo a movimento, coisa móvel. Vemos que a palavra motivação, dada a origem, significa movimento. Quem motiva uma pessoa, isto é, quem lhe causa motivação, provoca nela um novo ânimo, e ela começa a agir em busca de novos horizontes, de novas conquistas. Motive-se, pois, buscando objetivos predeterminados, tentando com mais vontade alcançar seus objetivos, seus desejos; por isso, a preocupação constante deve ser prevenir situações que possam desmotivar as pessoas. A motivação pode ser definida como o conjunto de fatores que determina a conduta de um indivíduo. A motivação tem sido alvo de muitas discussões. No campo clínico, quando se estudam algumas doenças, na educação, voltada para o processo de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. E, nas organizações, buscando obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma corporação. Para tudo que se faz, seja no trabalho, em casa, na escola é preciso de uma “força”, uma “energia” para realizar tarefas. Segundo Vergas (apud FIORELLI, 2004, p. 118) “motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa que nasce de nossas necessidades interiores”. Quando ela acontece, as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maior satisfação e produzem efeitos multiplicadores. Despertá-la, mantê-la e canalizá-la para os objetivos da organização tem sido preocupação constante dos administradores. Outra motivação encontra-se ligada à sobrevivência da espécie, como é o caso do sexo. Algumas teorias bastante conhecidas abrangem várias concepções sobre esse complexo e inesgotável tema. Motivação pela deficiência admite que o homem move-se para completar o que lhe falta. A ela pertencem as teorias de Maslow e Herzemberg. A teoria de Herzemberg dividiu os fatores que alteram o comportamento do indivíduo em dois grupos: os higiênicos e os motivacionais. Os fatores higiênicos, extrínsecos ao individuo compreendem salário, benefícios recebidos, segurança no cargo, relações interpessoais no trabalho. No caso da insuficiência, provocariam insatisfação, porém atendidos eles não despertariam a motivação (a energia interior) do individuo. Esta seria despertada pelos fatores motivacionais, intrínsecos ao profissional, representados por reconhecimento, status, responsabilidade, oportunidade de reconhecimento, riqueza do trabalho, desafios. A ausência desses fatores, contudo não ocasiona insatisfação (FIORELLI, 2004, p. 120). Teoria de Maslow estabeleceu a conhecida hierarquia de necessidades básicas, ilustrada na forma de pirâmide: 1.Fisiológica – Sobrevivência, alimentação, vestuário; 2.De segurança – Proteção, estabilidade no emprego; 3.Social – Aceitação, amizade, sentimento de pertencer; 4.Estima – Auto confiança, auto realização, criatividade, auto desenvolvimento flutuante e complexo. De modo similar, Mascovici ensina que “a motivação o homem logo que satisfaz um desejo logo surge outro, sucessivamente. A simples observação do cotidiano possibilita concluir que as necessidades imediatas não obedecem, sempre a seqüência proposta na hierarquia de Maslow. Para satisfazer a idéia às pessoas abdicam da satisfação de necessidades de categorias inferiores. Desses ideais elas extraem a energia para lutar até sacrificando a própria vida e de seus seguidores; Indivíduos suportam privações de todas as ordens para preservar seus grupos de amigos, movidos por forças poderosas de origem emocional às vezes com sérios prejuízos físicos e psíquicos; Pais de família sacrificam-se para obter estabilidade no lar ou no emprego, muitas vezes suportando privações e sofrimentos; Artistas suportam necessidades notáveis na busca da autorealizaçao que a arte proporciona-lhes. Conforme Fiorelli (2004, p. 123) verifica-se nessas inversões de hierarquia a presença de fatores ligados ao individuo, ao grupo familiar, ao momento histórico, a sociedade. Contudo em cada teoria independente do meio onde vive, das suas necessidades diferenciadas, do seu emocional. Para estabelecer no trabalho um ambiente de bom relacionamento, por exemplo, quando se é admitido, um dos primeiros passos é a aceitação dos outros funcionários, após é constante a conquista, o apoio do chefe, com isso a energia psíquica promove a motivação para estabelecer outros estímulos esperados, o individuo motiva-se para o trabalho quando cinco fatores concorrem promovendo o enriquecimento das tarefas e conduzindo a estados psicológicos desejáveis e favoráveis a que isso aconteça: •O desempenho no cargo exige aplicação de diferentes habilidades pessoais; •O resultado final da atividade permite reconhecê-lo como um produto pessoal há uma identificação entre criação e criador; •O produto final exerce impacto nas outras pessoas; •Existe um grau de liberdade para decidir sobre programações e procedimentos do trabalho; •O profissional recebe avaliação sobre sua eficácia na realização da atividade. Ainda para Fiorelli (2004, p.126) outros indivíduos, avessos ao risco representado pelo novo, fixam-se no que fazem. Perícia possui relação com a auto-estima. Ao se perceber de forma favorável, a pessoa melhora a auto-estima e, com isso, aumenta sua disposição para criar. O vendeiro perito, longe de se conformar com a repetição, desenvolve a criatividade. Dessa forma conclui-se que os administradores a medida que não estimulam o desenvolvimento da perícia entre inúmeras funções de suas estruturas técnicas e administrativas, comprometem a criatividade e portanto a competitividade de suas organizações. Mais tarde, são forçados a contratar programas de aumento de criatividade. Pessoas que se reconhecem como peritas manterão seus desempenhos, mas como algumas empresas exigem que as pessoas sejam peritas, não tendo motivação, se tornando um trabalho cansativo e monótono poderá sim despertar a criatividade, mas com pouco êxito, será melhor reduzir sua perícia na execução de cada tipo de serviço. Fiorelli (2004, p. 128) traz que o enriquecimento sócio-técnico consiste em acrescentar ao trabalho a participação em atividades de grupos, proporcionando aos profissionais a oportunidade de satisfazer a necessidades sociais e obter reconhecimento por clientes internos. Como em uma empresa é prioridade o trabalho em grupo (é daí que surgem as organizações), as pessoas se unem para alcançar um objetivo comum dentro da empresa. Cada qual com suas características e limitações buscam ampliar seus conhecimentos e cooperar entre si para o progresso da empresa, precisam alcançar simultaneamente os objetivos organizacionais e os seus objetivos pessoais para satisfazerem. Fiorelli (2004, p.129) mostra que a teoria da expectativa sustenta que o individuo motiva-se mais facilmente quando acredita na recompensa decorrente do esforço. A probabilidade de êxito também se associa ao valor percebido da recompensa (o individuo aposta mais quando percebe um ganho maior). Existe, portanto, uma combinação entre percepção das pessoas e conteúdos relacionados com suas experiências interiores. Limitações da organização em oferecer novas possibilidades para profissionais com elevadas expectativas, segundo Fiorelli (2004, p. 130), conduzem o aumento indesejado de profissionais com esse perfil e desenvolve-se estagnação na capacidade criativa da organização. A teoria da expectativa tem a ver com a fixação de objetivos e metas para o trabalho. Segundo a teoria da fixação de metas, uma pessoa com metas especificas apresenta melhor desempenho do que outra sem metas. Esta teoria possibilita ao individuo visualizar suas metas para conseguir o esperado dentro da organização, conquistando a possível relação efetiva dos profissionais. Para Fiorelli a teoria da expectativa pode ser associada a hierarquia de necessidades de Maslow; o individuo move-se em direção a níveis cada vez mais superiores de realização, contudo, estacionara no limite ditado por suas expectativas de sucesso. Outro importante fator a ser considerado é a percepção de justiça do individuo, a crença de que seus esforços para produzir o comportamento necessário, receberão justa recompensa. O conceito de justiça também tem relação com equidade, expressa, por exemplo, na idéia popularizada de remunerações iguais para trabalhos iguais, a qual desconsidera a produtividade, indispensável à administração eficaz, e o conceito de qualidade do ponto de vista do cliente. Deste modo à pessoa que se sente injustiçada estará desmotivada, ocorrendo um enfraquecimento na produção ou na cooperação entre os funcionários. A motivação é uma força interior propulsora, de importância decisiva no desenvolvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato de se aprender algo é ativo e não passivo. A origem da motivação é sempre o desejo de se satisfazer necessidades. O ser humano é um animal social por natureza e, como tal, tem uma necessidade absoluta de se relacionar com os outros de seu ambiente. Essa tendência de se integrar a um grupo de pessoa é o principal fator interno ativador da motivação para muitos de seus atos. A motivação pode ser ativada tanto por fatores internos e também fatores externos. As características dos ambientes que freqüentamos representam fatores externos, se o ambiente em que vivemos e trabalhamos, nos proporcionar atividades voltadas aos interesses do aprendiz, o grau de motivação será alto. Não se trata de se submeter a um tratamento, mas sim de construir uma habilidade. Não é o professor que ensina nem o método que funciona; é o aluno que aprende. Por isso, a motivação do aprendiz no aprendizado é um elemento chave. Ninguém pode motivar ninguém! A motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo e não de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros, objetivos que são nossos e não da pessoa. É fácil perceber quando as pessoas estão atribuindo a outras objetivos, que na realidade são delas mesmas. O que motiva as pessoas é o fato de ser reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido, Desafios, Novas oportunidades, Orgulho do próprio trabalho, Condições de trabalho adequadas, Sensação de ser útil, ser aceito. A tarefa do administrador, no que diz respeito à motivação, tem sido descrita como sendo a de criar condições para que as pessoas trabalhem motivadas. Não é fácil essa tarefa pois o comportamento humano é extremamente complexo, devido às diferenças individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem continuamente. Há contudo, concordância sobre vários fatores aos quais a maioria das pessoas reage favoravelmente. Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor remuneração constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfação para muitas pessoas é o desafio. Superar metas ou outros departamentos pode ser um forte incentivo para muitas pessoas. As condições de trabalho, tais como ambiente aprazível, boas instalações, bom refeitório, preocupação com segurança, influem para tornar as pessoas mais produtivas. Um dos problemas básicos em qualquer organização é como induzir as pessoas a trabalhar. No mundo contemporâneo não é uma tarefa fácil, visto que a maioria das pessoas obtém pouca satisfação em seus empregos. Nas grandes organizações, as pessoas devem trabalhar cumprindo ordens que podem não entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos funcionários motivados, é preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu ambiente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens: •Identificar as necessidades e anseios das pessoas •Buscar o trabalho que mais atrai a pessoa •Reconhecer o bom desempenho •Facilitar o desenvolvimento da pessoa •Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente •Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho •Aperfeiçoar continuamente as práticas gerenciais. Ao observarmos por que as pessoas são motivadas, vemos que essa motivação vem de dois fatores, ela pode ser intrínseca, que é a vontade que vem da própria pessoa, ou extrínseca, que é ocasionada por fatos que estão inseridos em seu ambiente de trabalho. Além de poder ser ativada por fatores internos e externos, a motivação pode ser classificada em direta e indireta. Motivação direta seria aquela que nos impulsiona diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por exemplo: você admira e se identifica com uma cultura estrangeira e investe todos seus esforços no aprendizado da respectiva língua. Motivação indireta ou instrumental é aquela que nos impulsiona em direção a um objetivo intermediário, por exemplo, aprender inglês, que, por sua vez, possibilitará a satisfação de uma necessidade maior. Esta é provavelmente a forma mais freqüente de motivação no aprendizado de línguas. Veja os exemplos abaixo: Exemplo: Uma pessoa ambiciosa, extremamente motivada em direção ao sucesso em sua carreira profissional, embora sem talento nem motivação para línguas, poderá investir exaustivos esforços em seu aprendizado, o qual indiretamente, possibilitará a realização de um objetivo (satisfação de uma necessidade) maior. O estudo da motivação no trabalho é o foco central do nosso debate sobre a motivação humana e as organizações. As teorias da motivação tratam das forças propulsoras do indivíduo para o trabalho e estão normalmente associadas à produtividade e ao desempenho, despertando o interesse de dirigentes. Desta forma, o crescimento dos estudos da motivação para o trabalho se dá pela possibilidade de atender o sonho dos dirigentes de criar um modo que mantenha o homem trabalhando, conforme as expectativas da organização. Executivos e chefes gostariam de ver seus funcionários funcionários motivados e integrados com os objetivos da empresa de forma a atingir o máximo de produtividade. Os indivíduos se tornam um meio para a busca dos fins definidos pela organização devido ao uso de padrões organizacionais de motivação. TOMADA DE DECISÕES Decisões são escolhas que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades. Tomar decisões para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades é um ingrediente importante do trabalho de administrar. Muito do que os gerentes fazem é resolver problemas e enfrentar outros tipos de situações que exigem escolhas. CONCEITO: tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. A decisão é uma parte importante de administrar. É o processo de escolher um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um problema ou uma oportunidade. PROBLEMA é tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. OPORTUNIDADE é uma situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem uma chance para a organização exceder seus objetivos estabelecidos. A decisão envolve uma RACIONALIDADE do tomador de decisões. RACIONALIDADE significa a capacidade de selecionar os meios necessários para atingir os objetivos que se pretende. TIPOS DE DECISÕES Os problemas e as situações variam muito em termos de natureza, urgência, impacto sobre as organizações e outros fatores. Por isso, as decisões podem ser classificadas de diferentes maneiras. A classificação das decisões de acordo com as situações a que se aplicam permite aos gerentes definir quanta energia e tempo dedicar a cada uma delas. As classificações são as seguintes: Grau de Familiaridade • Decisões Programadas • Decisões Não programadas Quanto a Natureza • Decisões Estratégicas • Decisões Administrativas ou Gerenciais • Decisões Operacionais Grau de Participação • Decisões Individuais • Decisões Coletivas Quanto ao Tipo de resultado • Decisões Satisfatórias • Decisões Maximizadas • Decisões Otimizadas 1) Decisões Programadas e Não Programadas: Essas decisões podem ser classificadas em dois tipos, de acordo com o grau de familiaridade da organização com as situações programadas e não programadas. 1.1) Programadas: aplicam-se a problemas repetitivos. Ex: procedimentos rotineiros para lidar com manutenção de máquinas e equipamentos. Procedimentos para atender a acidentes de trânsito. Renovação de assinaturas vencidas de uma publicação... 1.2) Não programadas: aplicam-se a problemas que não são familiares. Ex: Chegada de um concorrente mais competitivo. Esgotamento de uma fonte de matéria prima. Quebra ou perda de um equipamento de difícil reposição. Comercialização de um produto em grande quantidade com peça defeituosa... 2) Decisões Estratégicas, Administrativas e Operacionais: Outra forma de estudar as decisões consiste em classificá-las de acordo com sua natureza, o nível hierárquico em que são tomadas e seu impacto sobre a organização. 2.1) Estratégicas: escolhem objetivos organizacionais e os meios para realizá-los. Ex: definição dos produtos e serviços a serem oferecidos pela organização, decisões sobre investimentos... 2.2) Administrativas ou Táticas: colocam decisões estratégicas em prática. 2.3) Operacionais: definem meios e recursos para a execução de atividades. Normalmente são tomadas no nível operacional, mas também podem ser tomadas no nível da gerência. Ex: definição do trabalho necessário e dos prazos para realização de uma tarefa, elaboração de relatórios... 3) Decisões Individuais e Coletivas: São decisões que referem-se ao grau de participação das pessoas. Certas decisões são individuais, outras são tomadas por grupos ou por meio de consultas a grupos. 3.1) Individuais: Dividem-se em dois grupos: Unilaterais: quando o gerente as toma sem consultar quem quer que seja. Normalmente são decisões programadas, que não requerem solução de problemas, mas apenas a aplicação de uma política ou procedimento. Consultivas: quando precisam ser tomadas por meio de consulta a outras pessoas ou grupos. Ex: conflito dentro de uma equipe de funcionários. 3.2) Coletivas: Dividem-se em dois grupos principais, ambas são chamadas de participativas, a diferença é a variação do grau de participação. Há decisões que o gerente toma junto com seu grupo de funcionários (fazendo consulta ou em pé de igualdade). Há decisões que o grupo toma sozinho sem a participação do gerente. 4) Decisões Satisfatórias, Otimizadas e Maximizadas: As decisões podem ainda ser classificadas quanto ao tipo de resultado que dela se espera. 4.1) Satisfatórias: qualquer alternativa serve, pode ser motivada por falta de tempo, informação ou outros recursos. 4.2) Maximizadas: procuram o melhor resultado possível, ou seja, que produz as maiores conseqüências positivas e reduz ao mínimo as conseqüências negativas. 4.3) Otimizadas: equilibram vantagens e desvantagens de diversas alternativas. Às vezes o tomador de decisões procura uma solução média, que atenda a um número de critérios e objetivos. PROCESSO DECISÓRIO SISTEMÁTICA ESTRUTURADA E DESCRITIVA DE UMA FUTURA SITUAÇÃO, QUE PODE SER VERDADEIRA OU FALSA, EM FUNÇÃO DOS ELEMENTOS QUE O TOMADOR DA DECISÃO TEM ACESSO E QUE LHE PERMITEM TER VISÃO FACTUAL DA SITUAÇÃO PRESENTE E FUTURA. ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO As decisões são motivadas por problemas ou oportunidades. O processo de resolução de problemas, que vai desde o problema ou oportunidade até a decisão, tem quatro (4) fases principais: Identificação do problema ou oportunidade Situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação Diagnóstico Análise do problema ou oportunidade; tentativa de compreender a situação Geração de alternativas Processo de criar formas de resolver o problema ou aproveitara oportunidade Escolha de uma alternativa Avaliação, julgamento, comparação e escolha de alternativas 1) Identificação do problema ou oportunidade: o processo de resolver um problema ou tomar decisões começa com uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação. Há um objetivo a ser atingido e apresenta-se um obstáculo, ou acontece algum fato que exige algum tipo de ação. 2) Diagnóstico: uma vez constatado o problema ou oportunidade, os fatos são estudados. O tomador de decisões faz a análise da situação ou problema para entender o que está acontecendo ou vai acontecer. 3) Geração de alternativas: processo de criar formas de resolver o problema ou aproveitar a oportunidade que se apresenta. A geração de idéias depende de criatividade estimulada por informações. 4) Escolha de uma alternativa: na fase final do processo decisório, as alternativas são avaliadas, julgadas e comparadas. O que permite selecionar a idéia que apresenta maiores vantagens. Cada uma das etapas influencia as demais e nem sempre são seguidas à risca. Se a pressão for muito forte para a tomada de decisão as etapas 2 e 3 podem ser abreviadas. A tomada de decisão é um processo contínuo para o administrador. Cada decisão geralmente conduz a um curso de ação que exige outra decisão e assim por diante até chegar ao objetivo do processo. O resultado é chamado árvore de decisão. Uma árvore de decisão é uma figura que mostra a seqüência do processo decisório e o desdobramento das alternativas de cursos de ação e as decisões seguintes. AMBIENTES DE DECISÃO O Administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos futuros que são difíceis de predizer, como o comportamento dos consumidores, a reação dos concorrentes, as taxas de juros pra os próximos anos, a confiabilidade de um novo fornecedor. O processo decisório ocorre nas organizações geralmente em três diferentes condições ou ambientes: certeza, risco e incerteza. AMBIENTE DE CERTEZA Existe quando a informação é suficiente para predizer os resultados de cada alternativa de curso de ação. O administrador conhece seu objetivo e tem informação mensurável e confiável sobre as conseqüências ou resultados das várias alternativas de curso de ação para resolver o problema. Quando uma pessoa investe dinheiro em um fundo financeiro, ela tem absoluta certeza quando os juros são prefixados em dado período de tempo Ele é mais encontrado no nível operacional das organizações. AMBIENTE DE RISCO O risco ocorre quando não se pode predizer os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. As probabilidades podem ser atribuídas através de procedimentos estatísticos ou de intuição administrativa. O ambiente de risco é comum no nível intermediário das organizações. AMBIENTE DE INCERTEZA A incerteza existe quando o tomador de tem pouco ou nenhum conhecimento ou informação para utilizar como base de modo a atribuir probabilidades a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. É o mais difícil dos três ambientes. É a situação típica com que se defronta o nível institucional ou estratégico das organizações. Conduta profissional: responsabilidade, normais CAPÍTULO I DISPOSIÇÕES PRELIMINARES Art. 1°. Normas de Conduta Profissional (NOCOP) da Associação Brasileira de Ortodontia e Ortopedia Facial - ABOR regula os direitos e deveres de seus associados, especialistas em Ortodontia e Ortopedia Facial, devidamente registrados no Conselho Federal de Odontologia (CFO), e inscritos em entidades estaduais filiadas a ABOR, segundo suas atribuições específicas. Art. 2O. A Ortodontia e Ortopedia Facial é uma especialidade exercida, em benefício da saúde do ser humano e da coletividade, sem discriminação de qualquer forma ou pretexto. Art. 3O. As Entidades Filiadas e seus associados têm a obrigação e o dever de respeitar as normas emanadas destas Normas de Conduta Profissional. CAPÍTULO II DOS DIREITOS FUNDAMENTAIS Art. 4O. Constituem direitos fundamentais dos associados, segundo suas atribuições específicas: I – diagnosticar, planejar e executar tratamentos, com liberdade de convicção, nos limites de suas atribuições, observados o estado atual da ciência e dignidade profissional; II – resguardar o segredo profissional; III – contratar serviços profissionais de acordo com os preceitos destas Normas de Conduta; IV – recusar o exercício da profissão em âmbito público ou privado onde as condições de trabalho não sejam dignas, seguras e salubres; V – renunciar ao atendimento do paciente, durante o tratamento, quando da constatação de fatos que prejudiquem o bom relacionamento com o paciente ou pleno desempenho profissional, tendo o mesmo o dever de comunicar previamente, por escrito, ao paciente ou seu responsável legal, assegurando-se da continuidade do tratamento e fornecendo todas as informações necessárias ao ortodontista que lhe suceder; VI – recusar qualquer disposição estatutária ou regimental de instituição pública ou privada que limite a escolha dos meios mais adequados a serem postos em prática para o estabelecimento do diagnóstico e para a execução do tratamento, salvo quando em benefício do paciente. VII – ministrar cursos de atualização e aperfeiçoamento em ortodontia preventiva e interceptadora, desde que em entidades reconhecidas pelo Conselho Federal de Odontologia. CAPÍTULO III DOS DEVERES FUNDAMENTAIS Art. 5O. Constituem deveres fundamentais das Entidades e de seus associados: I - Comunicar a ABOR, com discrição e fundamento, fatos de que tenha conhecimento e caracterizem possível infringência destas Normas de Conduta. II – zelar e trabalhar pelo perfeito desempenho ético da Ortodontia e Ortopedia Facial e pelo prestígio e boa conceituação da especialidade; III – assegurar as condições adequadas para o desempenho ético-profissional da Ortodontia e Ortopedia Facial, quando investido em função de direção ou responsabilidade técnica; IV – exercer a profissão mantendo comportamento digno; V – manter atualizados os conhecimentos profissionais, técnico-científicos e culturais, necessários ao pleno desempenho do exercício da Ortodontia e Ortopedia Facial; VI – zelar pela saúde e pela dignidade de seus pacientes; VII – guardar segredo profissional; VIII – promover a saúde coletiva no desempenho de suas funções, cargos e cidadania, independentemente de exercer a profissão no setor público ou privado; IX – elaborar e manter atualizados os prontuários de pacientes conservando-os em arquivo próprio; X - apontar falhas nos regulamentos e nas normas das instituições em que trabalhe, quando julgar indignas para o exercício da especialidade ou prejudiciais ao paciente, devendo dirigir-se, nesses casos, aos órgãos competentes; XI – propugnar pela harmonia da classe; XII – abster-se da prática de atos que impliquem mercantilização da Ortodontia e Ortopedia Facial ou sua má conceituação; XIII – assumir responsabilidade pelos atos praticados; XIV – resguardar sempre a privacidade do paciente; XV – não manter vínculo com entidades, empresas ou outras denominações que os caracterizem como empregado, credenciado ou cooperado quando as mesmas se encontrarem em situação ilegal, irregular ou inidônea; XVI – comunicar aos Conselhos Regionais sobre atividades que caracterizem o exercício ilegal da Odontologia e que sejam de seu conhecimento; XVII – garantir ao paciente ou seu responsável legal, acesso ao seu prontuário, sempre que for expressamente solicitado, podendo conceder cópia do documento mediante recibo de entrega. XVIII – divulgar práticas da especialidade, nos aspectos técnicos, de forma responsável, com bases em princípios morais, éticos e de evidências científicas, atuando de forma a estimular a excelência clínica da especialidade. Art. 6O. Constitui infração ética: I – praticar atos contrários ao Estatuto, Regimento Interno da ABOR e a estas Normas de Conduta. II – desobedecer às deliberações das Assembléias Gerais do Conselho Superior. III – promover, ministrar ou colaborar com cursos de aperfeiçoamento e atualização em Ortodontia e Ortopedia Facial Corretiva, de forma laboratorial ou clínica, inclusive em simuladores de tratamento, que divulguem técnicas ortodônticas pertinentes ao exercício da especialidade a cirurgiões-dentistas que não tenham o registro de especialista em Ortodontia e Ortopedia Facial no CFO, exceto se matriculados em cursos de pós-graduação reconhecidos pelo CFO. IV - praticar atos que impliquem mercantilização da Ortodontia e Ortopedia Facial ou sua má conceituação. V – oferecer a terceiros por qualquer meio de comunicação: diagnóstico, plano de tratamento e opções terapêuticas com fins lucrativos ou comerciais. CAPÍTULO IV DAS AUDITORIAS E PERÍCIAS ORTODÔNTICAS Art. 7O. Constitui infração ética: I – deixar de atuar com absoluta isenção quando designado para servir como perito ou auditor assim como ultrapassar os limites de suas atribuições e competência; II –intervir, quando na qualidade de perito ou auditor, nos atos de outro profissional ou fazer qualquer comentário depreciativo ou juízo de valor na presença do examinado, reservando suas observações, sempre fundamentadas para o relatório sigiloso e lacrado, que deve ser encaminhado a quem tem direito; III – acumular as funções de perito/auditor e realizar procedimentos terapêuticos ortodônticos na mesma entidade ou empresa prestadora de serviços ortodônticos; IV – prestar serviços de auditoria a empresas não inscritas no CRO da jurisdição em que estiver exercendo suas atividades. CAPÍTULO V DO RELACIONAMENTO SEÇÃO I COM O PACIENTE Art. 8O. Constitui infração ética; I – discriminar o ser humano de qualquer forma ou sob qualquer pretexto; II – aproveitar-se de situações decorrentes da relação profissional-paciente para obter vantagem física, emocional, financeira ou política; III – exagerar no diagnóstico, prognóstico ou terapêutica; IV - deixar de esclarecer adequadamente os propósitos, riscos, custos e alternativas do tratamento; V – executar ou propor tratamento desnecessário ou para o qual não esteja capacitado; VI – abandonar paciente, salvo por motivo justificável, circunstância em que serão conciliados os honorários e indicado substituto; VII – deixar de atender paciente que procure cuidados profissionais em caso de urgência, quando não haja outro especialista em condições de fazê-lo; VIII – desrespeitar o paciente ou permitir que seja desrespeitado; IX – adotar novas técnicas ou materiais que não tenham efetiva comprovação científica; X – fornecer atestado que não corresponda à veracidade dos fatos ou dos quais não tenha participado; XI – iniciar qualquer procedimento ou tratamento ortodôntico sem o consentimento prévio do paciente ou do seu responsável legal, exceto em caso de urgência ou emergência. XII – recusar-se a devolver a documentação ortodôntica, quando solicitado pelo paciente ou seu responsável SEÇÃO II COM A EQUIPE DE SAÚDE Art. 9O. No relacionamento entre os membros da equipe de saúde serão mantidos o respeito, a lealdade e a colaboração técnico-científica. Art. 10. Constitui infração ética: I – desviar paciente de colega; II – assumir emprego ou função sucedendo o profissional demitido ou afastado em represália por atitude de defesa de movimento legítimo da categoria ou da aplicação destas Normas de Conduta; III – praticar ou permitir que se pratique concorrência desleal; IV – ser conivente com erros técnicos, infrações éticas, ou exercício irregular e ilegal da Odontologia; V – criticar erro técnico-científico de colega ausente, salvo por meio de representação junto ao Conselho Regional; VI – explorar colega nas relações de emprego ou quando compartilhar honorários; VII – utilizar-se de serviços prestados por profissionais não habilitados legalmente ou por profissionais da área odontológica, não regularmente inscritos no Conselho Regional de sua jurisdição. CAPÍTULO VI DO SIGILO PROFISSIONAL Art. 11. Constitui infração ética: I – fazer referência a casos clínicos identificáveis, exibir pacientes ou seus retratos em anúncios profissionais ou em divulgação de assuntos de interesse ortodôntico em programas de rádio, televisão, cinema, internet, artigos, entrevistas ou reportagens em jornais, revistas ou publicações cientificas, salvo se expressamente autorizado pelo paciente ou responsável; II – revelar sem justa causa fato sigiloso de que tenha conhecimento em razão do exercício de sua profissão; III – negligenciar na orientação de seus colaboradores quanto ao sigilo profissional. CAPÍTULO VII DOS HONORÁRIOS PROFISSIONAIS Art. 12. Na fixação dos honorários profissionais, constitui infração ética: I – oferecer serviços gratuitos a quem possa remunerá-los adequadamente; II – oferecer serviços profissionais como prêmio em concurso de qualquer natureza; III – receber ou dar gratificação para o encaminhamento de paciente, bem como agenciar ou valer-se do agenciamento de clientes; IV – instituir cobrança através de procedimento mercantilista; V – abusar da confiança do paciente submetendo-o a tratamento de custo inesperado; VI – receber ou cobrar honorários complementares de paciente atendido em instituições públicas; VII – receber ou cobrar remuneração adicional de paciente atendido sob convênio ou contrato; VIII – agenciar, aliciar ou desviar, por qualquer meio, paciente de instituição pública ou privada para clínica particular. Art. 13. Ao ortodontista é proibido exercer a profissão por honorários aviltantes ou irrisórios, mesmo quando prestando serviços a convênios, credenciamentos ou planos de saúde. Parágrafo Único – Consideram-se aviltantes os honorários praticados abaixo dos valores referenciais mínimos para procedimentos odontológicos. CAPÍTULO VIII DA INTER-RELAÇÃO COM AS DEMAIS ESPECIALIDADES Art. 14. O especialista, atendendo o paciente encaminhado por cirurgião-dentista, atuará somente na sua área de competência. Parágrafo único. Após o atendimento, o paciente será, com os informes pertinentes, reconduzido ao cirurgião-dentista que o encaminhou. Art. 15. Para fins de diagnóstico e tratamento o ortodontista poderá conferenciar com outros profissionais. CAPÍTULO IX DAS ENTIDADES COM ATIVIDADES ORTODÔNTICAS NO ÂMBITO DA ODONTOLOGIA Art. 16. Aplicam-se as disposições destas Normas de Conduta Profissional e as Normas dos Conselhos de Odontologia a todos aqueles que exerçam a Ortodontia e Ortopedia Facial, ainda que de forma indireta, sejam pessoas físicas ou jurídicas, clínicas, policlínicas, cooperativas, planos de assistência à saúde, convênios de qualquer forma, credenciamento, administradoras, intermediadoras, seguradoras de saúde ou quaisquer outras entidades. Art. 17. Constitui infração ética: I – apregoar vantagens irreais visando estabelecer concorrência com entidades congêneres; II – oferecer tratamento abaixo dos padrões de qualidade recomendáveis do ponto de vista técnico e científico; III – executar e anunciar trabalho gratuito ou com desconto com finalidade de aliciamento; IV – valer-se do poder econômico visando estabelecer concorrência desleal com entidades congêneres ou profissionais individuais. V – elaborar planos de tratamento para serem executados por terceiros; VI – prestar assistência e serviços ortodônticos a empresas, convênios e planos de saúde não inscritos nos Conselhos Regionais de Odontologia. CAPÍTULO X DO MAGISTÉRIO Art. 18. No exercício do magistério, o especialista exaltará os princípios éticos e promoverá a divulgação destas Normas de Conduta. Art. 19. Constitui infração ética: I – utilizar-se do paciente e /ou do aluno de forma abusiva em aula ou pesquisa; II – eximir-se de responsabilidade dos trabalhos executados em pacientes pelos alunos; III – utilizar-se da influência do cargo para aliciamento e/ou encaminhamento de pacientes para clínica particular; IV – utilizar-se de material didático de outrem sem as devidas anuência e expressa autorização do detentor dos direitos. CAPÍTULO XI DAS ASSOCIAÇÕES ESTADUAIS DE ORTODONTIA E ORTOPEDIA FACIAL Art. 20. Compete às entidades estaduais filiadas a ABOR, por intermédio de seu presidente fazer as comunicações pertinentes que sejam de indiscutível interesse público. Parágrafo único. Esta atribuição poderá ser delegada, sem prejuízo da responsabilidade solidária do titular. Art. 21. Será responsabilizado o Presidente ou seu representante pelas infrações éticas cometidas em nome da Entidade. Art. 22. Constitui infração ética: I – servir-se da Entidade para promoção própria ou obtenção de vantagens pessoais; II – prejudicar moral ou materialmente a Entidade; III – usar o nome da Entidade para promoção de produtos comerciais sem que os mesmos tenham sido testados e comprovados sua eficácia na forma da Lei; IV – desrespeitar a Entidade, injuriar ou difamar seus diretores. V – não acatar as decisões deliberadas pelo Conselho Superior Deliberativo da ABOR, omitindo comunicações de indiscutível interesse público. CAPÍTULO XII DO ANÚNCIO, DA PROPAGANDA E DA PUBLICIDADE Art. 23. Constitui infração ética: I – anunciar preços e modalidade de pagamento; II - anunciar títulos que não possua ou especialidade que não possa comprovar; III - anunciar técnicas de tratamento, equipamentos e instalações; IV - criticar técnicas utilizadas por outros profissionais como sendo inadequadas ou ultrapassadas; V –dar consulta, diagnóstico, prescrição de tratamento por meio de qualquer veículo de comunicação de massa, bem como permitir que sua participação na divulgação de assuntos ortodônticos deixe de ter caráter exclusivo de esclarecimento e educação da coletividade; VI – divulgar nome, endereço ou qualquer outro elemento que identifique o paciente, a não ser com o seu consentimento livre e esclarecido, ou de seu responsável legal; VII - aliciar pacientes; VIII - oferecer trabalho gratuito com intenção de autopromoção ou promover campanhas políticas oferecendo troca de favores; IX – anunciar a utilização de pacientes como material didático, por qualquer entidade, exceto aquelas credenciadas ou reconhecidas pelo CFO para fins de ministrar cursos. X – beneficiar-se de propaganda irregular ou em desacordo com o previsto neste capítulo, ainda que sujeito às Normas de Conduta não tenha sido responsável direto pela veiculação da publicidade. Art. 24. Aplicam-se, também, as normas deste Capítulo a todos aqueles que exerçam a Ortodontia e Ortopedia Facial, ainda que de forma indireta, sejam pessoas físicas ou jurídicas, clinicas, policlínicas, cooperativas, planos de assistência à saúde, convênios de qualquer forma, credenciamentos, administradoras, intermediadoras, seguradoras de saúde, ou quaisquer outras entidades. CAPÍTULO XIII DA PUBLICAÇÃO CIENTÍFICA Art. 25. Constitui infração ética: I - aproveitar-se de posição hierárquica para fazer constar seu nome na co-autoria de obra científica da qual não tenha participado ou para cuja realização não tenha contribuído; II - apresentar como sua, no todo ou em parte, obra científica de outrem, ainda que não publicada; III – publicar, sem expressa autorização, elemento que identifique o paciente; IV –utilizar-se de dados, informações ou opiniões coletadas em partes publicadas ou não de sua obra sem referência ao autor ou sem autorização expressa do mesmo ou de quem detenha os direitos autorais; V - divulgar, fora do meio científico, processo de tratamento ou descoberta cujo valor ainda não esteja expressamente reconhecido cientificamente; VI - falsear dados estatísticos ou deturpar sua interpretação. CAPÍTULO XIV DA PESQUISA CIENTÍFICA Art. 26. Constitui infração ética: I – não respeitar as normas do órgão competente e à legislação sobre pesquisa em saúde; II –utilizar-se de animais de experimentação sem objetivos claros e honestos de enriquecer os horizontes do conhecimento ortodôntico e, conseqüentemente, de ampliar os benefícios à sociedade; III - desrespeitar as limitações legais da profissão nos casos de experiência in anima nobili; IV - usar, experimentalmente, sem autorização do órgão competente, e sem o conhecimento e o consentimento prévios do paciente ou de seu representante legal, qualquer tipo de terapêutica ainda não liberada para uso no País. CAPÍTULO XV DAS PENALIDADES E SUAS APLICAÇÕES Art. 27. Os preceitos destas Normas de Conduta são de observância obrigatória e sua violação sujeitará o infrator e quem, de qualquer modo, com ele concorrer para infração, ainda que de forma omissa, às seguintes penas: I- advertência confidencial, em aviso reservado; II- censura confidencial, em aviso reservado ; III- suspensão dos direitos associativos até 30 (trinta ) dias; IV - exclusão do quadro associativo, dando-se conhecimento do fato através de comunicação da ABOR as entidades estaduais filiadas. Art. 28. O profissional excluído do quadro associativo de uma entidade filiada a ABOR, não poderá pertencer a ABOR através de outra entidade estadual filiada. Art. 29. Salvo nos casos de manifesta gravidade e que exijam aplicação imediata de penalidade mais grave, a imposição das penas obedecerá à gradação do artigo anterior. Parágrafo Único. Avalia-se a gravidade pela extensão do dano e por suas conseqüências. Art. 30. Nenhum associado poderá eximir-se da obediência aos preceitos destas Normas de Conduta a pretexto de ignorância ou má compreensão de seus dispositivos, bem como tal fato não isentará o infrator das respectivas penalidades. Art. 31. O profissional condenado por infração ética à pena prevista no artigo 27 destas Normas de Conduta, poderá ser objeto de reabilitação, na forma prevista nas Normas de Conduta Profissional da ABOR. Art. 32. As penalidades serão precedidas de um processo ético, instaurado e julgado pela Comissão de Ética da ABOR, considerando o vigorante princípio constitucional do devido processo legal que na sua importância preleciona que o poder de punir não toma por sustentáculo tão-somente o cometimento de transgressão, mas exige que seja instaurado o respectivo procedimento apenatório, respeitando-se o direito de ampla defesa. CAPÍTULO XVI DISPOSIÇÕES FINAIS Art. 33. Estas Normas de Conduta entrarão em vigor, na data de sua aprovação, com ampla divulgação entre todos os associados da ABOR. Art. 34. As alterações destas Normas de Conduta são da competência exclusiva da Assembléia Geral Extraordinária do Conselho Superior Deliberativo da ABOR. Art. 35 - Nas omissões destas Normas de Conduta aplicar-se-á, no que for compatível as normas contidas no Código de Ética do CFO. CAPÍTULO XVII DISPOSIÇÕES TRANSITÓRIAS Art. 36º. O artigo 6º , Inciso III passa a vigorar a partir de dois de janeiro de dois mil e seis. Art. 37º. O presidente da ABOR deverá nomear uma Comissão para a Redação do Anteprojeto do Processo das Normas de Conduta Profissional da ABOR. Gestão de Tempo Organização Básica Divida seu tempo em blocos: Manhã e tarde, ou blocos de 3 horas, etc.  Considere os períodos mais produtivos e os mais tumultuados  Pode levar em consideração o local de trabalho: Escritório, home Office, trabalho externo Divida suas atividades em tempos: Pessoais, Projetos tal, Cliente tal, etc.  Faça a divisão tendo em vista seus objetivos Faça uma lista com todas as atividades pendentes e priorize-as (se quiser um modelo, use a planilha de priorização (em anexo) Use algum tipo de agenda com alerta de tempo, se for manual, deixei-a aberta em cima da mesa. Se for eletrônica, coloque um alarme insuportável ATENÇÃO 1 : Não use dois tipos de controle, como duas agendas, dois blocos, dois lugares para arquivar a mesma coisa, este é o jeito mais fácil para você se confundir e perder o FOCO. ATENÇÃO 2: Mesmo que você seja totalmente adepto a informática, inicialmente use registros manuais, depois que internalizar o conceito, você migrará com mais facilidade para o mundo digital Planejamento Relacione os blocos de atividades que você definiu com os blocos de tempo, por exemplo:  Atividades de estudo – a noite  Rotinas administrativas – primeiro bloco da manhã  Ligações – início da manhã e fim da tarde Obs: Leve em consideração tempo e facilidade das atividades com o período que você tem mais e menos concentração Comece classificando a sua lista de pendências, primeiro os prazos e depois o grau de importância: ROTINA, IMPORTANTE, URGENTE ROTINA: Atividades corriqueiras como ler e-mail, arquivar documentos, ler jornais, pagar contas, etc. IMPORTANTE: Atividades relacionadas ao seu objetivo, com prazo determinado, que se não cumpridas afetaram seu trabalho, projeto, resultados, etc. URGENTE: Fatos extras, ou atividades importantes que não foram realizadas no tempo previsto. Com base na coluna de prazos, passe para sua agenda as atividades, distribuindo nos blocos de tempo que você dividiu. Use a agenda integralmente, respeitando a divisão de horas que normalmente já vem na folha. Encontre uma forma de destacar os prazos importantes e os prazos finais, é o que se chama de marcadores de tempo. ATENÇÃO 1 :Seja realista com o tempo gasto para cada atividade, se você leva 1 hora para fazer atividade física e mais 20 minutos de locomoção, separe no mínimo 1 hora e meia para esta atividade. ATENÇÃO 2: Deixe intervalos entre uma atividade e outra, 10 a 20 minutos. Estes intervalos servirão para atividades extras, relaxamentos, compensar possíveis atrasos, etc. Prática diária Todo dia de manhã reveja sua programação, faça os acertos necessários e tente segui-la! Ao iniciar uma tarefa tenha preparado tudo que precisará. Elimine os dispersores, PELO MENOS DURANTE O PERÍODO DA TAREFA, como:  Caixa de e-mail aberta  Telefone  Celular  Internet  Acesso das outras pessoas a você, sinalize que está off line durante o período! Ao final do dia, reveja a programação, ou no máximo na manhã seguinte. O que não foi feito deverá ser realocado nos dias seguintes.